义柏说丨非常时期，2B公司“守正出奇”的思维方式|险峰创

在企业成长规律的研究中，一个观点是，企业的成长就是业务、组织和资本三种力持续良性互动的过程。

在义柏资本创始合伙人侯杰超的分享中，同样从这个三个维度出发，强调创业者一定要把企业的业务、组织和资本统筹考虑，业务为核心，组织为根基，资本为手段。尤其是在当前疫情下，创业者更需做好业务诊断、组织提升以及资本计划。

一、现金流测算：按中性到悲观计算回款率

疫情给许多企业踩下急刹车，现金流入持续减少是不少CEO眼下最棘手的问题，甚至是部分企业的生死考验。因此，我们首先来看测算现金流回款的具体方法。

对现金流回款测算方法，可以分乐观、中性、悲观三种假设。当下，我们最提倡的还是按照中性到悲观的角度去做测算。最悲观的情况就是假设除已经100%确定能收回的收入外，其他一分钱也回不来，那么公司能支撑多久？ 

中性的假设分为去年和今年两个部分。对于去年已经交付的部分（已开票或已开验收单），形成的应收账款回款率要根据客户质量判断，如果是那些口碑性比较好、现金流也很健康的客户，建议打5-7折；如果客户本身也遭受冲击或存在不确定性，一般建议打3-5折甚至更低。

而关于今年的部分，包括新单和去年的单还没有交付完的部分。对于后者，一方面交付的整个周期会延后，同时叠加上述已开票部分本身的回款也会存在压力（5-7折或3-5折），所以平均下来是5折。对于新签，充分考虑疫情影响之后，在预计回款基础上，建议再打3-5折。

值得一提的是，根据义柏资本对几百家2B公司的业务统计数据显示，在2019年没有疫情的情况下，能完成年初所定全年收入和回款目标的公司可能只有5-10%；能完成年初60-70%目标的公司也只有30-40%。由此看出，在没有疫情的情况下，企业回款率打5-6折左右都是正常状态。疫情之下，企业还需把一些非可控的因素考虑进去。

通过上述方法，企业能够算出今年整个现金流回款。同时，企业要注意这里面其实是有时间轴的，如果企业现金流较紧张，比如只有不到9个月时间，就不能按年，而应按月或季度去看回款时间。这就需要财务人员做一个比较精确的计算，同时把任务和压力传递给公司销售人员和负责管理回款的相关人员。未雨绸缪，做好最坏打算和内部压力传导。

另外需要注意的是，建议CEO一定要跟客户的核心决策人直接沟通，以判断他们对于已经定好的预算和采购的方向是否有一些调整。

二、当前销售建议：挖掘老客户需求

对于2B企业，保住现金流，首先是保住销售收入，销售是实现增长的引擎。但一个现实是，此次疫情对2B企业线下的商务拓展，尤其是对需要面签的业务是一个很大的冲击。

建议针对特殊时期采用不同类型的销售策略，对于拓新产生障碍的企业，更提倡在这个时间点，尤其是最近一两个月，多去挖掘老客户的需求，无论是扩容，还是一些新的模块需求，或是一些应急的需求。

不过，企业需要注意的是，应急需求不用照单全收，因为有的需求可能是不持续和不可规模化的，但这些需求的声音要去倾听，因为这样一个非常时期，和老客户坚定地站在一起是ROI相对最高的增长方式。对于老客户的续约和增购，CEO不能完全通过销售来传递声音，要尽可能去跟客户直接沟通，了解他们真实的状态，由此来评估自己企业的现金流和下一步的销售策略。 

总体而言，企业要谨慎地做客户评估，选择客户比努力重要。要选那些非常值得打的仗，不要因为缺钱，因为着急想成单，想有topline的数字，去选择那些其实不应该打的仗。这件事情值不值得做是第一位，然后在有限的资源情况下再考虑可行性问题。这样才能让公司的业务在危机中稳健发展，而不是在后面将公司业务拖垮。

三、不轻易调整目标，“以终为始”想办法

CEO通过测算现金流评估公司现状、调整规划时，要保守稳健，因为这关系到公司的生死。不过，在设计团队的目标时，虽然常规的建议是根据疫情去调整，但我们提倡不轻易更改目标，让疫情的子弹飞一会，看看有没有奇迹可能出现。

因为从义柏资本了解的数百家2B公司业务数据看，没有疫情的情况下，企业全年目标在落地时打折的情况也屡见不鲜。这就意味着，本来公司的目标可能也要打折，如今疫情增加了一个显著变量。 

但如果我们换一个角度去想，以终为始的去想：如果这个目标有机会实现，该怎么去实现它？过去没有实现，是因为什么？从终点去思考，就会出现了很多不一样的选择。这或许更值得CEO们去思考。我们认为2B企业经营应该顺势而为，但疫情的背景下，守正出奇或许才是真正的顺势而为。

那么，什么是影响目标达成的核心因素呢？2B公司到最后一定拼的是人效。

一般来讲，一个企业的人效，不论今天在怎样的状态，至少都有30%的提升空间。所以不妨以终为始，按照这个优化目标，倒过来去看，怎么去实现人效？ 

是扩大每一层级管理者的管理幅度，减少不必要的组织层级？是前中后台各司其职还是都去做面向客户，直接创造客户价值的事情？是按照职能还是按照业务闭环来重塑公司的组织架构？……选择各有利弊，但在当下这个时间点，什么样的模式更能够产生好的人效，需要跳出管理的惯性，重新去审视。

此外，原来在岁月静好的时候，都是企业的“常规军”往前突破，但在这个时间点，能不能建立 “特种兵”小组，给到他们足够的授权，给到足够的能动性和激励，让他们去产生超出平时的人效水平？这也是可以不妨一试的，说不定会有惊喜发生。

四、客观评估机遇，适时关注行业整合机会

企业CEO在思考如何应对疫情下的业务挑战的同时，怎样面对可能的机遇也同样重要。

大家现在关注到疫情带来的一些新的机会和可能性，但是绝大多数看得到的机会不只是自己的，而是属于所有人的；而自己能抓住的机会才真正属于自己，盲目出击是兵家大忌。大家通常说的危机中的“机”，往往是给在和平岁月中居安思危、提前布局的企业准备的，当自己的产品没准备好，UE（业务单位经济模型）没达到好状态的时候，切忌看到所谓市场机会盲目出击。

从现金流的角度看，如果企业（保守测算）现金流能在18个月以上，意味着目前处在有相对主动的局面，有机会则可争取业务上形成优势，与同行拉开差距；无机会则控制好节奏，稳健为先，保持观察，磨砺组织和产品。

对于看到跨越式发展机会的企业，可视自身战略规划关注行业上下游或合并同类项等不同类型的整合机会。对于2B企业来讲，收购主要看几个维度：产品、团队、客户以及独门的技术或数据。

义柏资本给客户的过往建议中，最提倡是从产品整合出发。一方面值得整合的成熟产品，背后换来的是日夜打磨的时间和心血；另一方面，一个成熟优秀的产品背后往往都会有一个比较不错的体系化团队。但如果只是团队好，产品还没出来，就不见得非得通过收购方式去实现，可以通过一些其他办法实现一些团队的合并或合作。

以快速获取客户为主要目的而去做公司整合这一块是义柏不太提倡的，因为没有哪家公司能够拥有客户，给客户带去不可或缺的价值才是真正的护城河。

收数据和收技术的时候，要充分考虑到数据的隐私问题和知识产权的风险。

以上就是当企业计划为跨越式的发展做准备时，建议需要考虑的核心因素，这些因素往往不是孤立的，但真正的战略达成要基于诉求的明确优先级展开决策，这才是明智之举。义柏提倡，以产品和产品背后的团队为核心目标，是在2B行业里面收购整合的更佳选择。

一、是否要裁员？重塑整体利益分配机制为佳

疫情冲击之下，一些公司首先想到的应对措施就是裁员，但我们并不提倡这么做。2020年反而应该是一个人才的储备和脱颖而出的年份，而不是一个人才的牺牲年，因为只有在这样一个残酷战场才能真正找到那些被埋没的金子。

有选择的情况下，永远要在年景好的时候裁人，不要在年景不好的时候裁人，因为年景不好时优化，往往核心的人才会先走。

当下这个时期，企业其实可以考虑重新拟定人才和组织的策略。 

裁员优化实际上是一种最简单粗暴的方式，往往是企业考虑重塑利益分配机制的最后一种方式。如果CEO回到这个命题的本质，如何重塑企业的利益分配和回报机制来达到更高的人效，手段就会变得多样化起来，包括固定/浮动激励的结构调整，股权激励等多手段交叉使用等等，善加使用这些方法的效果可能要优于直接裁员的方式。 

这里有一个最基本的原则，即要尽可能在这个时间点建立起一个足够明确的利益分配机制，用这个机制的确定性去抵御外部环境的不确定性。这就意味着，让员工知道不管外面怎么样，肯定是多劳多得，利益分享，但风险也是共担的，这是这个机制背后的核心精髓。企业一旦形成这样一个组织文化和组织能力，一定会爆发出可以穿越寒冬的强大战斗力。

二、如何进行培训？三个团队三种思路

非常时期，往往也是企业组织高质量的共同学习的时候，因为平时根本没有时间。

关于销售团队，针对销售的培训过去很多公司实际上是严重短缺的，相关培训分为一致性培训和针对性培训。一致性培训是针对产品的介绍和公司的介绍，包括对于公司标杆案例的打磨，有统一的标准。针对性的培训，是要针对每一个销售人员在不同销售环节的表现差异，做个性化分组的培训，并通过比武考试等方式提高参与度和激发好胜心。

针对服务/交付/客户成功团队，我们提倡要把最好和最差的实践案例放在一起学习，让团队清晰地知道企业提倡什么不提倡什么。这样，他们在提供服务的时候，企业虽然不能细化管理到每一个动作，但至少有一个总体的原则，确保上下一盘棋。 

再一个是产品团队，产品经理有时会和市场脱节，客户的反馈过去往往是通过销售传递的；非常时期，产品团队可能反而能通过远程的方式很好的倾听客户反馈。同时，产品团队可以借这个时间跳出来，抬头看路，思考是不是在不重要的事情上面花了太多时间？是不是真正要在客户的需求上面去做一些调整？无论是节奏上还是精力的投入上。

这个时候，也是企业可以和一些先进公司做更多交流的时候。CEO应该走出去，同一些兄弟公司、一些有共同投资人的公司多多创造交流的线上场合，相互借鉴好的经验。 

三、如何锤炼价值观？“牺牲”和“胜利”

从更本质的角度看，企业的使命、愿景、价值观是企业成长发展的核心之本。越是危机时刻，越需要想清楚企业的愿景和使命，越需要重塑或者强化企业的价值观，做业绩前其实是先做人心。

愿景和使命两者是不一样的，使命的是企业希望通过自己的努力，让这个世界变成什么样子？而愿景是在这个过程中，企业自己变成了什么样子？所以其实2B公司做的事情是借假修真，成人达己。2B企业的本质上是成就客户，只有成就客户，才能成就自己。

什么是价值观？价值观就是领导力他哥，没有价值观的领导力是没办法持续的，没办法真正在长期的行业竞争中立足。

那么，如何锤炼价值观呢？第一件事是牺牲，只有当你真正牺牲了一些东西的时候，大家才知道什么是重要的；第二件事就是胜利，只有取得一些真正符合价值观的胜利时，大家才能真正被它所激励和鼓舞。两者缺一不可。所以大家可以想一想，为建立或强化价值观，要做哪些牺牲？做哪些为取得胜利的一些筹备和目标设定？打胜仗才是最好的团建。

对于CEO而言，建议多授权给合伙人、高管团队、核心骨干，因为过去CEO把大家带到这个地方的东西，不见得是足以把大家带到彼岸的东西。通过价值观凝聚人心，激发团队力量才是企业跨越冬天的王道。

一、建立正确的资本价值观

关于创业者和资本市场的关系，一些创业者倾向于多和外部的潜在新投资人沟通，希望获取支持，而与已经成为一家人的老投资人疏于沟通。但我们不建议CEO这么去想，企业首先要建立正确的资本价值观，同时要时刻谨记不打无准备之仗，把企业的业务和资本的规划做好结合。

比如：建议不要与一些潜在的投资人和新的投资人在没有充分准备的时候过度沟通，这往往会浪费资本市场上珍贵的“子弹”，因为大家的预期和第一印象，都很难被扭转；与其在没有充分准备和计划下花时间沟通，不如去忙业务忙组织建设。但企业也要注意，不要和老投资人沟通不足，一定要让他们更好去理解自己、支持自己，尤其在这个时间点非常非常的重要，透明会增加信任感；哪怕去融新的钱，老投资人的支持也非常重要。

从当前疫情的情况看，企业要根据业务本身的变化和资本市场的变化做出相应的调整。我们一般是把9个月和18个月作为两个分水岭，18个月的现金流是一个合格线以上的状态；9个月以内的情况，就需要马上开始融资；9-18个月的情况下，建议尽快着手准备，择业务和资本市场时机启动融资。

二、遵循四个融资原则

1. 准确测算融资额，业务与融资节奏相配

过去很多公司在融资的时候，实际上并没有对融资的规模和估值进行过仔细的测算和思考，这就会出现两种可能性：一种是高估了自己在补充到18-24个月这个现金流安全线需要的资金量，这会造成融资难度陡然增高，需要的周期比较长，对合适的融资对象发生错判，最坏的情况下，一分钱也没法融到。

低估的问题是，拿到一笔钱后可能过两三个月发现还要进行新的一轮融资才可以保障安全或者放开手脚发展业务。但资本市场有自身的规律和节奏，不会完全和你企业的业务状态相匹配。可能你需要钱的时候是年底，或者是“十一”之前，但从融资角度都不是特别好的启动时间点，因为那个时候投资人的状态不在一个看新项目的时候，这个节奏的错配会导致整个公司的业务和融资节奏全被打乱。 

所以今天要准确测算自己需要多少钱，才能令现金流能够至少达到18个月的安全边际，然后看业务怎么配合融资节奏，能够在一个比较高效的时间段里面拿到融资。不见得是现在，可能是4月份启动，也可能是6月份启动，但前提是判断好资本市场规律，以及做好与融资节奏匹配的业务的一些利好的释放。 

2. 投资人选择统筹考虑

在投资人的选择上，2B企业面对的不只是财务投资人，还包括战略投资人、产业投资人、国家队和地方队，他们各自有不同的偏好、风格和决策机制。企业需要根据情况，做全盘考虑。

比如有一些战略投资人带着一些产业资源，我们提倡尽早去沟通业务的合作，但不要着急谈财务的合作或资本的合作，因为实现后续合作的前提往往是业务合作的顺畅程度，而这个顺畅程度需要时间检验，所以可能需要更早的开始。同时，如果有一些好的合作，会引发财务投资人做后面的投资，所以整个的匹配比较重要。

对于国家队，更多需考虑的是一些相关政策以及退出渠道，这方面要充分去了解，可以找一些比较可靠的顾问一起商讨。 

3. 融资确定性非常重要，永远有备选方案

当前，融资的确定性非常重要。今天有基金没钱，有基金的钱因为疫情或各种情况拿不出来，包括信心受企业本身业务的一些动荡影响等等，类似的情况其实屡见不鲜，在条款上面也会有反复的纠结和挣扎。 

建议创业者，增加对投资人的接触面，始终保留备选方案。在SPA正式签署前，不要依赖于某一个或两个投资人的投资许诺。

4. 切忌对外部应急性援助有心理依赖

注意政府补贴、银行支持和政策支持等一些可行的外部应急援助，但创始人不要对这些形成依赖性。自强则万强，求人不如求己。

建议CEO找一个得力的助手把这类应急援助弄清楚，但它们不值得创始人花太多精力，因为这些援助并不能改变公司格局和基本面，更切忌在这个时间点对它们形成心理依赖。

延伸-创始人“内观”

虚一而静，思考公司以什么立足？

对于CEO自身，建议要趁这个机会多休息，虚一而静。虚对应的是实，一对应的是万，静对应的是动。

其实CEO很多都是行动派，有很强的行动力和执行力，才能把这么大一摊子事拎起来。过去相信绝大多数CEO没有经历过当下这么长一段时间宅在家里，在这个时间点，让自己远离原来动的状态，静下来，更加务虚一些专注一些。让真正重要的东西，往往是自己心底最焦虑的东西升腾起来，勇敢直面它，摒弃剩余的一切。

从公司经营的角度，我们认为“公司的可持续性和可规模化的优势在哪里”这个问题的答案是公司的核心立足点。所以CEO要不断地问自己这个问题，直到有清晰的答案，然后把自己和组织的所有“精力”全部投入进去。

“精力”其实往往跟时间不完全挂钩。对个人而言，精力是把自己最好的状态投入到哪个地方？对于组织来讲，可能就是企业把精锐部队投向哪儿？考核方向定在哪儿？

不同于2C企业的关键是要懂人性够轻巧，2B企业其实是要在上述值得专注的事情上，够厚重够“笨拙”，才能修成正果。