5月，微软加速器推出了<MfS YANA TALK>在线分享互动。YANA是You Are Not Alone的缩写，我们将在这一系列中邀请在财务顾问、投融资以及各个热门行业领域颇有建树的专家和我们分享他们对于资本运作、行业趋势、2B商业拓展、技术驱动等方面的深入洞察，释疑解惑、用实操经验和专业知识赋能我们的校友企业。5月15日的第一场YANA TALK主讲人为义柏资本创始人&CEO侯杰超。
本次分享《疫情后To B创业者的商业应对与资本策略》提要：
1）业务、组织和资本的关系；
2）如何逆势借力资本，加速发展；
3）如何与产业战略方共舞；
4）危机下创业者及团队的自我修炼；
对于融资而言，要结合业务发展预期、组织的核心成本（ToB公司除了做硬件制造的，一般是以人的成本为主）。测算现金流通常采用较为保守的方式，即将收益端尽可能缩小，将成本端和费用端按照正常发展的节奏来估计。
若测算出的现金流不到9个月，则马上开始融资，并做好不依赖外部资金靠自身造血求活的方案准备；着手冻结招聘甚至评估裁员、降薪，降低现金流支出；砍掉或冻结部分无法产生正向现金流的业务，或视情况考虑部分或整体出售。
若现金流在9到18个月之间，则要着手尽快启动融资，补充到18个月现金流；着手落实前述调整建议，控制支出，做最坏准备；控制业务节奏，冻结或推迟无法产生正向现金流的业务，加速现有业务回款。除考虑公司的现金流外，也要考虑资本市场本身的周期，例如年底和过年期间资本的决策和推进速度会很慢。
若现金流大于18个月，则情况较为安全。首先，积极评估市场机会。有机会则争取业务上形成优势，拉开差距；无机会则控制节奏，扎实发展。可以视目标与战略主动考虑融资，为跨越式发展或更多可能性做好准备。其次，视战略规划关注行业整合机会。建议收产品（第一优先）和收团队（优选，但未必是公司层面完全收购），而收数据或技术需要充分评估知识产权风险，收客户往往效果不佳，需要谨慎。
除了身处港澳台及海外的投资人，大陆的投资人已经基本工作正常，开始推进投资。但并不存在报复式投资，疫情起于“资本寒冬”，终于“资本寒冬”。尤其瑞幸事件之后，疫情之后，国内外资本市场变化莫测，为资本退出蒙上阴影。基础技术的科技创业依然较为活跃，资本市场的转向对该领域利好。但是疫情后，To B领域的投资人会更加关注企业的自我造血能力、业务聚焦度、客户质量，情绪依然会谨慎。疫情期间开始融资的公司，主要是无人化、在线教育的主题赛道里面的头部公司在最近有相对较多快速交割，其他领域快速交割的案例极少。并且投资人会花更多精力和准备部分资金用于支持已投企业。5000万人民币以上的融资，务必做9个月周期的心理准备，在资金紧张时启动融资会是比较难走的独木桥，不要太过于纠结估值和条件，以拿到融资为首要前提，留得青山在，不怕没柴烧。
•充分分析疫情带来的业务影响，包括短期影响、长期影响、不利因素、有利因素。
•充分评估客户需求与情况，判断是永久性损失还是时间性递延、增长来自老客户还是新客户，准备好内在逻辑、外在证据，建立合理业绩预期。
•充分评估市场竞争，判断是否存在市场洗牌机会、竞争加剧还是减弱、公司的核心优势和杀手锏。
•充分评估供应链的影响，包括业务是否稳定，复工是否顺利，产能何时恢复以及对业绩的影响。
•充分评估组织建设的节奏，决定招人还是减人，判断目标talent的疫情后充足度，行业洗牌带来的人才机会。
•根据现金流和未来的milestone，选择合理的融资启动时间。
第一，要考虑多元化的融资手段，包括股权融资、债权融资、政府扶助和老股东。尤其是要积极与老股东做沟通，利用可转债等多种形式，因为老股东是较为了解企业情况的人，也已放入筹码，更有帮助企业度过困难时期的动力。
第二，思考业务与融资节奏匹配的问题。把握好业务的度，避免将利好面都释放完再进行融资。同时，资本市场本身也是有节奏的。受疫情影响，原本融资业务的二月和三月投资人与企业只能远程沟通。建议若不是非常缺资金，等时间合适后面对面沟通是更好的选择，这样才能更好地提升信息传递效率和跟进紧凑度，否则拖很久都不会有明显的进展。
第三，在融资方案与具体操作方面也需要注意。融资额目标是补充到18个月现金流，可分步实现。若融资过多，则会稀释较多，加大决策成本，拖慢整个周期。若融资过少，则可能要在资本市场节奏不适合的时候（比如年底）再度启动融资，会很大影响公司整体的业务节奏。估值以快速补充现金流为第一目的，To B领域的估值往往较为理性，以充分体现公司业务实际价值为宜。投资人选择方面，要综合考虑业务发展对资源的不同诉求，综合考虑决策速度、投资管理风格等多维度，考虑财务投资人、战略投资人或国家队、地方队、海外投资人。节奏方面，可以选择在一定时间周期内小步慢跑、持续融资。确定性方面，增加对投资人的接触面，始终保留备选方案。在SPA签署前，甚至到打款前，都要做好有变数的心理准备和预案为宜。
第四，关注融资多维度组合拳。研究方面，进行前置的行业研究；加快投资人建立对行业的认知与理解；缩短决策周期。PR方面，增加市场曝光度，增加投资人关注；建立所处赛道在资本市场维度话语权；理想情况下成为某种主题的定义者和标准的制定者。预沟通方面，提前掌握投资人偏好与看法，有的放矢，增加转化率；提前输入行业认知，为见面过程提高效率。
第五，选择经验丰富、独家、用心的专业融资顾问慎重选择专业的融资顾问。融资顾问需要对To B业务有深入理解和丰富经验、要有对目标投资人群体的深入理解和触达能力、可以与企业共度艰难时分的陪伴和承诺、有应对逆境的经验。融资顾问在交易流程和细节把握方面需要非常全面和紧密配合的团队，应是可充分信赖，放心托付的长期伙伴。
战略投资是指投钱的产业方的战略，组织战略协同是可落地战略合作的根本前提。
站队问题。互联网巨头的战略方往往有排他性，那么企业在谈判时候尽量不要“在一棵树上吊死”。关于非竞争条款，企业不要过早下决定。
战略资本会有增持的想法，需要将前提聊清楚和考虑最极端的情况下的处理方式；避免控制权和收益权两者都无法得到充分保障。
将产业方与战略方看作是最重要的客户。尽可能与战略方一把手保持良好的联系，他们在关键时期可以提供有力支撑；选好里面核心的Sponsor，但存在Sponsor变化的风险，所以建议多找几个对口的接口负责人保持好合作关系；而接口人的角色是日常对接资源的角色，要充分交流与沟通，避免对战略方内部调整对合作顺利落地的负面影响措手不及。
产业的业务与投资部门可能会以不同视角分别看一家公司，因此企业两边都要充分的沟通和交流，确保on the same page。
要考虑财务/战略股东利益不一致的问题，未来退出的路径也不一样，企业要预先做好准备。
战略方与财务方的融资节奏不一致，建议在业务端提前开始准备，配合融资进展。
不要一开始就想着调整目标，因为年初的目标一般都会相对后期实际情况高估30-40%左右，CEO很难预测一些规模增长、内部摩擦以及黑天鹅事件的情形。因此，预测目标时要考虑得非常周全，甚至咨询一些战略顾问。但是一旦确定目标后，不要轻易地再去调整，而是尽力地去达成。若有机会反周期布局，守正出奇，则可以让企业在行业中脱颖而出。建议调整利益分配机制，把握分配规则的确定性来应对外部环境的不确定性。
答：人效虽然是后置，但确实是一个To B企业业务和组织健康度最合适的诊断指标
人效参数方面，在产品GTM（go to market）的阶段，人效是最合适的标尺自我判断，一般的to B创业企业，在B轮及之后至少有30%的提升空间；在组织层级和管理幅度方面，可以打得更散更平一些；前中后台都去创造客户价值；企业可以将很多形成闭环的职能构成一个部门，避免内部损耗；找到合适生态合作伙伴，来减少交付以及一些低附加值的工作带来的人效折损
答：永远在年景好的时候裁员，不要在年景不好的时候裁员。
不要借疫情进行组织优化，这应该是持续动作，2020反而是储备人才和人才脱颖而出的时间。如果有选择，永远在年景好的时候裁员，不要在年景不好的时候裁员。
核心建议是不要着急做很多动作，学会"懒"一些。"虚一而静"，直面最重要的那个问题，集中精力解决它。打磨公司的核心立足点，思考可持续可规模化的相对优势究竟在哪里。
答：第一，价值观是领导力的根本前提，牺牲和胜利是锤炼价值观的最好方式。其中，“牺牲”是指面对抉择时放弃什么，“胜利”是指利用价值观带领团队打一个又一个胜仗。第二，明确愿景和使命很重要，减少决策成本，借假修真，成人达已。
速度和规模并不是实现好结果的必要手段，要视情况进行调整。
不要To投资人去做事情，CEO应该眼睛盯着客户那里，屁股也坐在客户这边。
评估产品/营销/服务三条腿和组织一颗心中，企业哪一条腿是最不稳的。其中，我们认为，强有力的产品是To B企业的核心竞争力和支撑点，有效联动产品，营销和服务三条线的组织能力是To B企业的发展根基。
答：没有把握好业务节奏、融资资本市场的节奏、估值预期、融资额之间的关系是最大的坑。真正好的融资需要3-6个月的准备期，用来准备业务进展，融资策略和节奏、把握时间点和行业动态等关键要素。我们有一个客户在融资前思考了半年时间，并制定了相关的check list，在逐一确认后才进行融资。不打无充分准备之仗，这是非常好的策略。
在新技术领域，不要高估投资人的真正理解程度，毕竟投资人很忙，在单点项目上投入很深入的精力是小概率事件，也不要低估投资人在内部推动达成共识的难度和信息的折损程度。要高效的识别如何在认知上和对方进行快速协同，才能高效的推动可落地的实际合作。
如何看待FA对To B企业的核心价值？和To C企业的区别是什么？
答：确实会不太一样：首先是资源层面，To B领域和To C领域的圈子不一样，投资人群体不一样，虽然现在有部分投资人开始有转向看To B的趋势，但是对这么大的一个产业图谱建立深度认知依然需要一定的时间；其次，在认知和企业发展预期层面，To B有自己的规律与特点，往往欲速则不达，而To C是靠自身的增长趋势让更多人买单，所以存在思维方式转化的问题，To B公司融资仅仅靠漂亮故事是行不通的。再次，现在是资本市场的寒冬，有一些坑是从前不常出现的，所以需要一些有寒冬穿越的“老司机”的帮助，确保结果的完成。如果FA还是仅仅向固化流程要服务标准化、向性感故事要公司包装策略，向数字增长来要行业趋势和公司业务的后验结果，而不是从行业需求趋势的深度认知，技术的深入理解，实际的客户反馈，和团队核心能力的有效识别里面深入挖掘，把工作做扎实做细，是很难真正帮助企业向资本市场有效传递公司价值，完成一个好的融资服务的。
