义柏说 ｜哈佛创投俱乐部|侯杰超：重视服务思维，中国SaaS发展的底层逻辑
2021-06-15 19:18
作者：义柏资本 分享:
2015年被称为中国SaaS元年，企业服务市场逐渐走进资本视野。6年过去，对比美国已经趋近成熟的市场生态，中国SaaS领域仍处于中早期阶段，头部公司也仍在持续探索出路。
回首过去，美国SaaS领域发展对中国有何借鉴意义。展望未来，中国SaaS公司如何破局，技术发展给行业带来哪些变化，未来新趋势新风口又在何方？
作为行业内最早一批认定并持续关注科技toB的创业者，义柏资本创始人&CEO侯杰超常与客户探讨如何稳扎稳打，缔造有影响力的企业。听听他在《哈佛中国创新和投资峰会》上说了什么，我们也希望借此机会分享义柏沉淀后的思考。
Q：对比美国已趋近成熟的SaaS市场，中国市场仍处在中早期阶段，中国SaaS行业的主要制约因素有哪些，中国SaaS企业又该如何破局？
侯杰超：从供给侧角度，中国真正的SaaS市场，从2014、15年才起来一波公司，到今天也只有六七年时间，相对还是比较中早期的阶段。
从需求侧角度，中国企业有购买IT技术需求的，以市场化民营、小微企业为主，而他们的预算往往有限且不稳定。相反，有稳定预算的还是以国企央企和相关子公司为主，但他们对新鲜技术的判断并不完全基于商业考虑，而是更多基于政策和安全的考虑。同时，由于缺乏新技术的教育过程，企业对SaaS的理解以及使用习惯，还没有达到比较成熟的阶段。
因此无论供给还是需求，中国目前都还在比较中早期的阶段。
比较有意思的是过去这一年时间里，中国的SaaS市场发展的很快。如果把ARR一亿人民币作为分水岭的话，从19年到20年上半年，中国符合这样规模的大概10-15家左右的体量。但是到今天，我估计可能有30家甚至更多的企业达到这样的水平。这是一个小的milestone，是市场趋势在变好的征兆。
Q：结合在义柏接触的非常多SaaS公司，未来哪些细分赛道有可能率先破局冲出来？中国SaaS公司面对全球化的机会在哪儿？
侯杰超：如果从赛道来讲，是通用型这部分，比如HR、财税、客服、CRM等等，最近有看到一些公司在成长起来，他们可能是做了很多年的传统公司，也有的是很多产品的融合，最后变成了比较大的规模。
但是，这样的公司我觉得比较难做成国际化，因为中国的商业形态、市场需求以及服务方式，和国外成熟的SaaS市场有比较大不同，又在疫情的特殊情况下，因此产品很难和国外挂接，团队也很难在国际上取得突破。这一点上，我是抱着谨慎乐观的态度。
目前出海比较有可能的方式，就是直接参与国外相对成熟的生态，总部在国外，本身对当地客户的触达和理解足够深，后部研发放在中国。最典型的就是Zoom，在美国做主要增长，在中国做研发，维持较低的劳动力成本和较快迭代的工作效率。
Q：您觉得是否存在，中国公司在海外竞争中弯道超车的可能性？
侯杰超：有一类公司是有机会在海外弯道超车的，就是一些领域的基础软件，尤其是以开源为主要模式的基础软件公司。
在一些领域里，中国实际上有更深刻的技术积累和更领先的落地场景，比如说视频直播、数据处理等等。老一辈的传统软件公司，像Oracle，Elastic，都遇到了自己的瓶颈，老化、不符合云时代的困境，在谋求转型。而中国有很多后起之秀，他们有机会在这个互联网的无边界领域里形成标准。通过开源的方式，让全球程序员用我们的框架、软件去开发迭代业务，这样公司就有机会做成全球领先的公司。
比如像开源里比较知名的PingCAP，今天无论是估值的体量，还是在全球社区的影响力，都和国外公司并驾齐驱，这样就有机会未来成为全球的标杆。另外还有很多规模小一些，但是很有潜力的开源公司，也在走全球的道路，比如EMQ。一方面，他们在聚焦领域的积累，在全球相对是降维打击；另一方面，开源软件的传播和社区的氛围不会受限于国界。弯道超车也好，全球头部地位也好，我觉得可以看到一些机会。
Q：面对竞争对手的压力，垂类SaaS公司应该如何构建自己的壁垒？
侯杰超：在中国做垂类SaaS，如果指的是行业垂类的话，我认为有一个很重要的前提是在对的时间点出现，做符合那个时候趋势的事情。行业本身处在什么样的周期，对技术对效率的需求，整个竞争格局的变化，都会催生SaaS公司命运的改变。
拿地产行业做个例子，原来房地产不愁卖的时候，大家都不会考虑怎么提高销售效率。但是今天，房子不容易被买，所以怎么能提高资金回笼的周转效率，哪怕对于头部企业都是很大的痛点。这个时间点上出现的一批公司，比如原圈科技，再去帮企业做客户管理，做用户生命周期经营，才有意义。
这些公司的壁垒在哪里，我觉得最重要的是能在对的时间点预判趋势，并能在节点上解决痛点问题。其次是在预判之上，基于对业务的理解，对客户真正生命周期的挖掘，把行业挖的更深更透，这决定了公司能否持续立得住，稳定扩张。
Q：SaaS软件公司一定希望向产品化发展，而客户需求往往是定制化各不相同。面对这样的冲突，SaaS公司应该如何平衡产品化和定制化之间的关系？
侯杰超：我并不这样看待这个问题，首先客户需求是客观存在，也很好理解，无非是降本增效之类。企业要一个产品，就是要解决问题，如果SaaS公司或产品不能满足，那就只能出局。
所以好的toB公司，一定是站在服务视角看客户需求，最需要关注的是客户本身的需求，能否给客户创造价值实现落地，能否为客户解决问题，而不是又卖出了一个产品。
冲突的不是产品化与定制化，而是服务思维与产品思维。一个SaaS公司的产品，哪怕功能再全覆盖再广，如果不能为客户解决问题，就是失败的。
至于产品化，只是SaaS公司内部经营提升效率的抓手。
Q：如果一个新兴技术想做成SaaS产品，进化成解决方案，从外部市场条件到产品本身，他需要有怎样的条件？
侯杰超：首先第一层叫技术，技术是一种能力，比如今天我找一个技术人员来帮我外包干活，我买的是他的能力，不是产品也不是解决方案。
第二层是产品，产品是对业务流程、行业knowhow、技术能力的固化，变成所谓的标准化，这当然也分特别标准化和可配置。在这个层面，产品解决的是如何把我的能力和经验固化后，更好的复制给更多客户。
第三层才是解决方案，更像是咨询，带着能力、带着产品给客户提供基于其个性化需求的solution。这里企业服务公司也要能去识别客户的需求是什么，是需要能力去解决一个具体问题，还是需要一个产品，还是一个更大更持续的solution。
我认为这三个维度在SaaS公司里是永远同时存在的。比如IBM以前是一个卖硬件产品的公司，现在是卖解决方案的公司，他也会夹杂自己的硬件和服务。资本市场肯定偏爱产品型公司，技术型公司相比就会遇到一定挑战。
Q：依托于中国的市场环境、人才和技术土壤，最近诞生了非常多优秀的开源软件，您怎么看待从开源软件出发做SaaS的风潮。
侯杰超：义柏应该是行业里最早关注开源领域的，也确实做了非常多项目，对于开源我们的认知是这样的。首先，开源是一种手段而不是目的。至于能达到什么目的，第一开源相当于借用社区的群体智慧，把集体智慧贡献到产品研发中，加速产品的成熟。第二能形成共识，能够让全球开发者向着强者恒强的模式趋近，越多人用越多人贡献，他越能够成为市场标准。所以更有机会形成相对垄断的市场格局，比传统获客效率更高。
开源项目的价值也远不止商业价值，很多好的开源项目，可能在产生商业化收入之前，已经产出了对产业、社会不可小觑的价值。他们发展到后期也会找到合适的商业模式，历史上开源软件的商业化就出现过三个大的过程阶段。
第一代开源公司，是基于软件去做服务，卖能力做定制化，比如红帽。第二代我们叫opencore，是指一部分组件模块免费，但是如果客户有更高需求，要解锁更难的功能，在新模块做增购的时候，就变成付费的模式。这已经是一个比较成熟的思路，相当于核心部分免费吸引客户，通过卖补给品收费。第三代就是今天讲的云托管，这也是今天硅谷主流的开源软件公司希望做成的模式。
开源软件往往做的是PaaS层或基础层，并不适合做应用层，因为应用层往往和业务强相关，并不是通用的。所以基本上偏中间或PaaS层的软件，更适合通过开源的方法去形成标准、获取客户以及形成商业模式。
另外开源的商业化往往是厚积而薄发的思路，前面可能要5年到7年的时间来养成社区和形成事实上的标准，在社区内凝聚影响力。之后一旦起飞，商业化进程会显著快于其他toB公司。
Q：从三年前您创立义柏，算是行业新入局者，到现在成为行业老兵，您认为对于SaaS行业的新入局者，成功需要什么特质？
侯杰超：首先我想说需要很强的耐心，toC很多时候是靠爆发力，toB要拼的是韧性和坚持。
另外对于团队和创业领域的匹配关系，我有一个基本的思维模型。供给侧是新技术和老技术，需求侧是新行业新场景和老行业老场景，我们可以通过这两个维度做一个简单矩阵，细分时，创业者需要的特质是不太一样的。
对于新技术应用在新场景，这样的创业者一定是对行业非常敏感甚至是超前的人，他也要接受去忍受很长时间的寂寞，因为新场景的延伸需要时间，新技术的落地也需要时间。这个时候，他的融资能力，以及让更多人相信，他能搏一个更大目标的能力，以及韧性，都非常重要。
比较典型的是老场景中出现新技术，这种创业者往往是行业“老炮儿”，他们拥有比较好的对未来的关注和对技术的敏感度，对这类人我觉得最重要的事情是把握节奏。我们往往说领先半步，这个“半步”很难把握。太晚肯定不行，和别人没有差异化的优势，没有积累和壁垒；太早也不行，市场、客户和产品需要一个跨越鸿沟的过程。
对于老技术辐射新场景，往往是一些有行业资源和knowhow的老兵，他们做成的机会更大，技术说白了只是手段，卖给可能还没有被数字化的客户资源。
如果是老场景+老技术，这里没有太多创新性，往往就是靠资源做生意。这里核心比的就是人的执行力，组织的运营能力，虽然不会有很强的爆发性，但也是能够长期存在的形式，所以也有机会把公司做得比较大，但这在今天的资本市场里不是很典型。
所以我认为，什么类型的创业项目，什么类型的时代机遇，和什么类型的人，他们的匹配会决定最后的命运。
