义柏说丨义柏CEO侯杰超：中国企业服务市场的春天什么时候到来

北大青年CEO俱乐部作为北大青年创业校友的精神家园，已经成为北大创新创业生态体系中不可忽视的力量。近期北大青年CEO俱乐部推出“未名创星论坛”系列活动，每期邀请三名北大青年创业校友及投资人分别就行业热点进行深度分享和解读，为创业路上的校友照亮前进的道路。

义柏资本(100 Summit)CEO侯杰超作为北大青年创业校友代表，在“未名创星论坛”第十六期——企业服务的创新路径和发展趋势活动中，分别就行业热点进行深度分享和解读。

以下原文引自PKU青年CEO俱乐部：

2012年一个很幸运的机会我去了百度，当时是移动互联网刚刚开始如火如荼的时候，我当时在百度负责整个移动互联网业务体系的战略、BD、项目管理、投资投后、预算等工作，2016年的时候转岗开始做AI，当时汇报给吴恩达，他是百度当时的首席科学家，也是人工智能领域的一个著名学者。后来又开始负责做AI商业化的业务，带产品、技术，销售和售前的团队，把AI的解决方案，卖给一些大B，包括银行、保险、政府、汽车、能源、零售等行业，去年从百度出来，开始做义柏资本这件事情，初心是希望帮助中国的产业，在未来二十年里面做好科技化的转型，这是一个很大的命题，也是我们所有思考出发的原点，正因为足够大，足够有挑战，才让我们团队的每个人身在其中乐此不疲。

为什么这么说呢？我们往回看十五、二十年，再往后看二十年，其实是有一个很大的商业逻辑的范式转移。过去十几年的时间，以新经济公司为代表的新的行业和企业，都在实现如何能够更好地去给消费者，如何更加高效地提供更好的产品和服务这个使命。从最开始，大家可能吃不饱、穿不暖，到有基本的产品供给，从没有品牌到有品牌，从有品牌到有个性化的一些服务和产品。从服务的方式来讲，最开始就是走街串巷的卖，到后面我们有电视、广播作为广告的渠道，去触达用户，有线上、线下、电商，后来有移动互联网，无处不在，每时每刻都在线，而且可以跟地理位置有关，占据了用户几乎所有的可消费可变现的时长，这些波澜壮阔的改变，都是过去20-30年发生的。所以在我看来，2C的事情是用更好、更快捷、更便利的方式去满足于用户产品和服务更多，更好，更加个性化的需求，这个是过去10几年创业的主旋律，也是很多VC、PE赚钱的地方，也是很多很大的平台、公司有机会成立并崛起的天时所在。

但从去年也很明显的感觉到，2C都开始下沉了，都开始到四五线城市了，整个结构化的机会越来越少了，竞争也越来越激烈了，渠道的费用居高不下，已经很难赚到钱了，所以在整个2C大的格局比较固化的情况下，大家说产业互联网也好、产业科技化也好，其实这是一个看上去很自然的转向。

更深层次的原因是什么呢？2C这件事情从需求侧出发，用户需要的东西需要更好、更快的满足它，但是2B这件事情是供给侧的，因为企业是生产制造的环节，是流通的环境、触达的环节，整个链条下来，会决定用户的体验和商业的结果。

一个产业上下游那么多公司在彼此的配合里面，怎么能够达成一个非常好的系统性的最优？整个产业链怎么优化不止一个公司的事情，从产业间不同环节公司的配合，到企业的内部怎么解决减员增效的问题，整体是需要通盘来看的。而今天的经济环境下，成本越来越重要、管理效率也越来越重要，以数字化为底座的系统支撑越来越重要。

公司要做业务的扩张的时候不能只靠人这个变量，人在规模化输出的稳定性上是不大靠谱的。怎么能够规模化的扩张，今天市场上比较热的概念，比如说数据中台、业务中台，无非就是用系统、技术、数据的方式强化企业内部管理运营的效率，支撑业务对外扩张的能力。

这是今天在2C这个大主题已经慢慢告一段落的时候，每一个企业家、产业里面的玩家都在考虑的问题，当你的收入增长很快的时候没有人在乎成本，所以过去的广告业务，让无论是百度、阿里，都赚的盆满钵满，当年赚的最多钱就是广告，因为我帮你卖得更多。今天我要帮你卖得更高效、帮你内部的运营成本更高效、帮你的供应链更高效，这就是产业互联网的概念，所以底层逻辑的变化是不以我们意志为转移的，而这件事情一听就很辛苦很慢，可以说过去20年的黄金时代已经基本结束了。

接下来干的事情都是非常苦的，要有耐心。要做很多2C的人原来不愿意做、不屑于做的事情，才有机会在未来20年的白银年代做成一些事情。随便举一个例子，其实每一个行业、或者是每一个细分行业在发展的时候都有自己的生命周期，你今天再做一个电商平台早就不靠谱，因为阿里早就把这个事儿干了。而今天比较活跃的一些企业服务公司，基本上都是在14-15年那个时候成立的，当时有一个所谓狭义概念下的企业服务的一个元年，因为那个时候移动互联网是一个变量，除了O2O的热潮之外，普通的员工都开始有智能手机，企业的办公会逐渐变得移动化、无处不在，所以很多创业者会想，是不是未来的SaaS也越来越有机会。

于是2014年、2015年出了一波公司，那个时候资本市场会在那个时间点讲中国企业服务的元年来了，然后以非常高的PS倍数投了很多的公司。我们把这些公司都列出来了也做了一个分析，那个时候高估值投进去的公司到今天活下去的倒还挺多的，因为2B的好处是不容易轻易挂掉，但是活得很好的可以说寥寥。

2014、2015年的时候一个公司的估值，按照当年PS倍数100倍，几十倍、大几十倍真的有，但是成熟市场的估值里面比如说二级市场一般就是PS的10-15倍，所以一级市场几十倍，可以想象当年透支了多少对于中国企业服务成长的预期。但是，这几年大家都冷静了，现在没有人敢给那么高的倍数，因为2B整体来讲是非常冷静的一群人在玩儿这个游戏，投资人、创业者也很冷静，如果你今天玩儿2C的游戏一年涨10倍不错，一年涨3倍就太慢了。与一位2B的创业者讲，你今年能做多少收入的增长，他说翻3倍。如果他不是特别早期的时候，那是非常高的一个数字，2倍就很好了。这很难让一个全天候投资人在这样两种价值度量体系里面，能够在2C做得很好，又能在2B做得很好。因为两边的增长速度差异太大，导致很多时候机构投资的机会成本太高，因为同样都有钱、花时间，为什么要去bet一个天生就相对较慢的行业。

所以后面的两年企业服务就开始沉寂，直到AI这个概念开始大火。2016、2017年开始，AI这件事情承载了太多当时的梦想甚至是幻想，因为当时是以深度学习为底层的逻辑，而其实深度学习是有自己的缺陷和局限的。后来发现所谓出名自估值高的AI公司，与其说是一个技术公司不如说是一个新一代的集成商或者是新一代的软件商，这更像今天AI很多头部公司的本质，只是享受了在其他集成商以PE估值的时候，新一代的这些AI头部公司，享受了非常高的PS倍数。

以上就是从资本市场的视角，来回顾这四五年中国在企业服务或者泛企业服务市场：就是预期都高过，梦想曾经飘扬过，但是落地的速度大多数都不及最初的预期。所以当投资人有更多别的选择的时候，就会把企业服务这个领域往后放，因为太慢、太小了、太分散了。

说了这么多，似乎中国企业服务，就是中国2B的春天什么时候到来这个问题，答案看来很悲观。但从我们角度，这个确是一定会发生的事情，因为如果只以2年，3年的维度来看，这一切确实比较慢，但如果以20年的维度去看，这件事情是注定会发生的。

昨天大家只在乎收入，今天大家开始在乎成本，明天后天大家可能在乎的就是企业内部管理经营的效率和产业整体的效率。而且一定会是这样的顺序，不可能倒过来。大家还奔着收入去的时候你做成本的事儿那你一定没有什么好果子吃，今天成本和效率这个事情刚刚开始。为什么中国过去2B这么苦逼、这么多的2B公司没有大公司，我觉得有一个最底层的原因是因为中国整个国民受教育水平的参差不齐，导致企业高层对于企业经营管理的看法，中层对于业务日常管理的规则，和基层员工按照流程和规范操作的基础，都有很大的挑战，但这个随着80后，85后逐步走向各个行业各个企业的决策层，会越来越好赚；还有一个原因是中国的体制问题，中国的体制目前仍然以国营经济为主，企业家和官员有的时候是一体的。所以他们在考虑问题的时候，有的时候不完全是从企业运行和管理本身的规律考虑，而且无恒产者无恒心，在长期的一些投入上，也有很多挑战，当然这也催生了很多新的商业模式，很多时候我们在中国说中国最大的B就是G或G的延伸体。

举个例子，比如说安全领域，中国很多安全公司在中国很多时候卖的是最好的技术解决方案么？有的是，有的却不是。我经常用的一个比喻是：“乌纱帽安全”，也有人叫监管科技。就是国企采购这个东西是为了保护官员自己的乌纱帽，这个道理不多说大家也都明白。所以在中国做2B比在美国做2B还有一个挑战，你天生面临的不是国际市场，你面对的是一个有很多变种的、很强势的、有很多要求的，这是不能用市场化来理解的，但是这个在中国是现实的，在中国做to B的业务，就要学会跟政府以合适的方式打交道，这个非常重要。

而除了G这个不那么完全市场化的B端企业，市场化的B端企业的挑战在于，往往他们的日子过的不是那么的好，如果企业自己都没有过得很爽的时候，很难去给他的供应商非常好的待遇，尤其是当产品和服务相对同质化的时候，2B的竞争是很激烈的。因为很多的时候如果你的产品不是最好的，你就只能拼价格、关系，而这两件事情是没有办法规模化复制也没有办法把竞争对手的路挡住的。过去所谓中国的2B市场不好，归根到底的原因是中国的经济发展的阶段，受教育的水平，决定了采购方、使用者，他其实没有办法去更好的使用和理解这件事情。但随着85后、80后进到了企业的核心管理层，这些人都是用电脑、iPad、手机长大的，这个事情会越来越好。但还需要说这个企业本身自己的诉求是得到满足的，不是说我会用工具就可以卖东西，而是真的去解决问题，解决问题的需求就是说过去的中国在2B市场里面是没有好产品的，都比的是集成、关系、项目、落地、服务。

美国那些好的软件公司，或者SaaS公司，大多数都是有出色的产品能力的，举个例子，SAP的产品能力是非常强的，SAP的产品是跟全球各领域最好的公司一起打磨了几十年的结果。随着企业运营的方式、经营理念发生了变化，自然有他的挑战，也会有新的机会。不可否认的是SAP这条产品是非常棒的，后面还有很多的SaaS公司，刨除中国特色的东西不谈，其实最终比拼的还是产品。

企业终局的比拼里面，产品决定了你的高度和你的上限，只不过过去大多数的人都不在这个方面下功夫，因为做产品是花时间磨的。往往做一个好的2B产品，没有3、4年的时间拿不出手。但是作为一个创业公司很现实，我得先活着，我是可以融钱但融完钱以后可能还不够，而投资人没有那么多的耐心，他也没有见过在中国出现过好的2B公司，他就希望你快点拿单子、快点收入、有利润，这样他的投资才安全。这逼着你还没有在产品准备好的时候就冲到了市场里面去了，做项目、做定制化，不是说定制化都是不好的，但是过度定制化、没有想清楚的定制化一定是有很大挑战的。

有定力的创业者往往本身自己很有钱，愿意投入；或者确实见过好的，经历过产品说话、产品为王的时代带来好的、正向的反馈。但是，这样的人在中国太少，这就是过去我们看到了很多的原因和现象，这就是中国今天的2B市场面临的现状，而企业和政府或者类政府的采购方思维方式也是不一样的。很多时候渠道的作用就是干这个的，但这件现象其实也在越来越好、越来越规范，只不过需要一个比较长时间的过程。

这些事情是我们今天面临的挑战，机会就在于企业被逼的已经没有办法了，而今天越来越多的、有更符合能力的、更加丰富的，在非常复杂的企业环境下去做运营、管理的人出来，把他们的经验和耐心拿出来去做2B的事情。

比如说：杭州的toB领域创业公司很多都是阿里出来的，见过最大最复杂的数据中台长什么样子，他们把这个拆一拆做一个产品，相对容易的就可以卖给别人了，而且他们的经验确实是好的先进的，只不过如果从普适性角度来讲，是需要因地制宜，肯定不能说我把阿里的东西卖给谁都是可以。像阿里这样的公司、华为这样的公司，作为非常好的、新一代公司的典范，他背后其实不止他的收入、规模、市场定位，而他的经营理念、整个公司的基础架构、运营模式、业务和系统之间挂钩的方式，这些其实我觉得从深层次会影响很多创业公司会打磨他们产品服务的方式，也会更加间接非常重要的影响这些创业公司背后的企业客户。

像阿里，我有销售渠道和平台，在用户端做的非常好，所以今天才有可能讲C2M，他从终端的数据数字化环节往前端走，从分销的环节、渠道的环节，到生产制造的环节、设计的环节，有机会把这些产业全都数字化。2B在中国为什么大家在过去还有机会的地方是来自于，在中国没有像美国一样有传统的项目，到软件、SaaS这么一个不断地提升和进步的过程。中国是一个时间窗口里面全部都给你，过去都没有什么系统、IT，今天把IT化，数字化，移动化，云化，智能化一股脑的几乎同时间段发生；10、11年左右时候我在麦肯锡的时候给客户做项目，那个时候比较火的概念到今天也用，就是Digital的概念，这个概念在那个时候更多的是指Digital Marketing，比如那个时候大的一些零售公司，比如说化妆品公司，他面对的都是中国电商的冲击，他们不会在线上卖，但是他们慢慢也学会了，虽然慢了一点但是他体量大、品牌好、产品好。还是会后来赶上的；再比如说银行行业，那个时候蜂拥而至都在成立电子银行部，这都是当时看到各行各业的变化，大家都在互动和移动互联网交界的时候做营销侧的数字化优化，就是把企业的营销，和客户驱动的这部分的交互，尽可能的互联网化、尽可能的以用户为中心，尽可能的去高效率的触达。

但是2013、2014年之后，尤其到了2014-2016年的时候开始讲云，例如共有云、私有云、混合云，因为企业不止是有营销侧的行为还有经营内部的管理，有内部的系统、供应商的管理，有生产制造、有流通。阿里、亚马逊这样的巨头都在推动各行各业的企业上云，这是一个新的浪潮。而云上去了以后，数据打通了就可以做大数据了，那个时候都是属于概念偏多，大家都不知道大数据是什么。说白了都是你有但是你不知道怎么用，或者你还没到用他的时候，你还是在经营自己的营销侧的东西。

2016、2017年开始讲AI、人工智能，确实云、大数据是做人工智能的基础，你连数据都没有、数据不够多、数据不够干净，就不用说在深度学习这样一个需要大数据驱动任务优化的时代去做人工智能的可能性了。

去年开始阿里带火了数据中台、业务中台，过去先做营销，因为是对C端为主，所以非常容易通过我们今天的设备、手机、电脑发生触达。中间开始做云，把企业的基础设施全部都IT和云化。然后开始做大数据、AI，是因为你今天有了云就能够有更多数据，你就可以做更多智能化的应用去优化更多环节的效率。

所以现在的状态是，经过这么多年的努力，企业把基础设施都搭好了，数据都备好了，就像炒菜一样，全都准备好了但归根到底还是要业务导向的，就是说人还是要吃饭的。业务就是你吃的饭，企业去做业务，最后要吃的饭和你的原材料和设备之间的关系，就是今天所谓的数据中台、基础架构和前端业务之间的关系。而今天的竞争导致业务需要快速的迭代，不管是什么行业都不可能像以前一样计划经济，一个业务搞10年。所以企业中台的数据架构和业务架构，是不是能够支撑你的业务在不同的条件和情景去做迭代和适应，就变得非常重要了，也会形成一个企业的核心竞争力，尤其是好的企业就会更加追求这种东西。把数据中台和业务中台这个概念提起来，就我相当有一个非常好的厨房的后台一样，我把料都备好了随时做菜，可以非常快非常好地炒出一盘菜出来。

上面我把这些串起来大家可以一起回顾一下，过去的10年时间我们说的企业所谓的2B、IT化、数字化、在线化、移动化、智能化、AI化，是有自己的逻辑、自己的先后顺序，有自己的依存关系，也有外部的环境，对于这些需求本身的催生和带动作用。过去其实都是前奏、铺垫，铺衬。今天我觉得就是万事俱备，东风是什么呢？东风就是中美的贸易战，因为美国和中国的关系未来20年可能会越来越动荡，老大和老二之间肯定会发生摩擦甚至碰撞：这个东风乍一看肯定是坏事，因为过去的20、30年，主流的价值观都是去美国的学府读个书、去美国拿个技术回来、建个合资厂、做美国主导下的全球的贸易链里面的某一个环节，而我们这代人和比我们大10-20年的这一代人都是受益于整个大的背景。

但今天不管华为这边美国怎么说，我给你来供货也好不供货也罢，大家都明白回不去了，肯定要自主可控、要去跟非美国的更广阔的空间的国家和人群紧密合作，所以反过来对中国的要求就是过去很多产业是很大、可以赚劳力加工的钱，赚资源开发的钱，赚产业链中低端整合的钱，但是不够强，因为你没有那么强技术底层的抵御、自己的要害还有很多捏在别人的手里。科技一定是中国接下来20年最主要的旋律，接下来无论是政府还是民间只希望不要搞成一个运动，不要搞成一个虚假繁荣，真正让那些做事情的人能够脱颖而出，这是东风。所以短期来看可能是痛苦的，但是长期这肯定是好的事情，因为只有这样才能促使中国的产业更快、更好、更务实的转型。

上面是一个从宏观到中观这样的看法，微观层面刚刚也讲了一些，都是比较偏企业层面、行业层面、底层的逻辑，微观层面来讲，比如说以前你赚钱的事情，今天也一样，昨天你帮企业赚钱企业肯定开心，但是今天你帮企业省钱，企业也开始慢慢开心了；你帮企业提高效率，企业慢慢意识到了重要性，只是不知道怎么给你赚钱而已，这需要一个过程。

中国人还是很聪明的，国外说SaaS、软件往往都还是比较本份，我就是干软件的事儿、就是卖服务，持续不断地收钱。中国企业服务有很多的变种、延伸，比如说随便举一个垂直领域的例子SRM，这个领域的公司就面临了好几个战略的选择，我除了卖软件之外，因为我做的是供应商管理，我可不可以做集采、贸易，这是一种选择；我可不可以做平台不做贸易，我搭一个架子让别人来我的平台，这也是第二种选择；可不可以做供应链金融是第三种选择。

这也对今天做2B的很多公司提出了更高的要求和挑战，就是要求你能够在几种能力上面做一个完美的融合，不止说我就回卖软件、做产品；还得会去做贸易、做金融；还得会去做智能化的应用。在企业服务这个维度下面其实有很多新的变种，无论是商业模式的变种，这是目前很有意思的地方。再怎么变也就那几种，只不过顺序各有不同，比如说今天有很多的公司是从SaaS软件，未来切交易。还有一些公司是先做交易、做B2B交易平台，然后再切SaaS，很多都干这个事情。还有很多公司说我从一个工具切入，比如说报销、财税，我切企业内部的管理，其它的流程串起来做费控，我做企业的福利管理、做企业的采购，因为都是跟钱挂钩的，这都是今天在有一些业务里面一些好玩儿的地方，你会发现它会变身转型甚至不止一次。

这个变身是很多企业说的第二曲线、第三曲线，还有今天在整个中国过去的企业服务的生态，集成商往往是一个核心的位置。因为他往往握着客户关系、落地和服务的能力，这个是我说的做中国2B在过去20年做成功最重要的几个要素。

在今天更多的产品应该有机会，更好、更高效的落地服务和运营能力应该有机会，过去的卖人头，人头越来越难卖，人越来越差，好的人越来越不愿意做外包的事情，但是我认为未来中国有做高级，其实是新一代的应用和智能化落地的企业的机会。可能不见得是这些老的玩家或者他们要积极转型才可以。

另外投资人经常会问：你是私有部署还是SaaS？如果说私有部署，干一单少一单，他们普遍觉得不是好模式。一说SaaS，就很开心因为每年似乎都能收到钱。但我有一个稍微不同的观点，我认为企业是SaaS模式还是私有部署的模式不是一个本质的问题，本质的问题是你能不能持续的给的客户带来独特的价值。你能持续带来价值就能持续赚钱，不管你是什么模型项目可以一直做，是否独特的价值决定了你的溢价权。全世界最出名、最大规模的2B公司，至少Top5、Top10的公司，例如埃森哲就是一个项目制占比更高的公司。再比如说麦肯锡是不是一个项目制的公司？是的，但是这些公司有没有价值、是不是好的2B公司、是不是好的2B模型，我觉得也是的。但是，很多的SaaS公司看上去天生是SaaS但是他一定是好的业务吗？也不见得，可能他的客户续约非常差、客户根本用不起来、客户根本没有感知，这些东西跟你是不是SaaS没有关系。

所以我觉得在中国做2B，最重要要回答清楚的问题，就是这家公司到底是给提供什么样子的客户/人群提供什么样的产品/服务，为什么这些产品和服务是独一无二或者有显著优势的？这个问题的回答就包含了客户的定位，服务和产品决定了价值主张，产品和服务的独特性决定了护城河和壁垒，也决定了企业能活多久、多好。不管是SaaS还是私有化部署、做什么样的产品，只不过是这些本质问题的载体而已。所以这个是我觉得从微观的层面的本质来讲，到底怎么去看待企业服务，到底怎么样做成一个好的、可持续的，有价值的企业服务公司。

衷心的期待未来中国会出现世界级的企业服务公司，我也坚信随着中国经济的崛起，这一天终将出现，义柏也愿意用接下来20-30年的时间陪伴这样一批潜力股共同成长，共创未来，谢谢大家！大家如果有兴趣与义柏资本探讨合作，可以联系antonio@100summit.com，谢谢！

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义柏资本(100Summit Partners)成⽴于2018年，是⼀家关注成长期及成熟期阶段产业互联网、AI、硬核科技、企业服务领域的精品投行。

团队创始合伙⼈均来⾃清华、北大、哈佛等国内外顶级⾼校，拥有科技巨头、顶尖投行、产业巨擘、一线科技基金等多年的复合顶尖行业经验。

机构成⽴阶段即获得多家一线投资机构的战略投资，产业上下游资源丰富，团队⽂化务实、进取。义柏对中国产业科技化⻓期趋势有信心，对长期陪伴成长期科技企业有耐心，对深度服务科技创业者有恒心。