侯杰超：实现客户价值传递是ToB创业者取胜之匙

99%的技术随着时间，是难以建立核心壁垒的，但是高效实现客户价值的好产品会形成一定壁垒

“无接触经济大发展，对To B领域的相关企业而言并不一定是机会。对于没有练好内功的企业，这反而是灾难。”

义柏资本CEO侯杰超是疫情之中最冷静的To B领域观察者之一。自2018年义柏资本成立以来，侯杰超带领自己的团队服务“用科技赋能产业”的To B类创业公司。在服务过程中，义柏资本也成为了给“科技赋能者”持续赋能的最佳帮手。

最近半年，侯杰超最为关注的三个To B领域创业赛道是开源基础软件领域、以AI为代表的无接触经济领域、垂直行业的企业服务领域。

在侯杰超看来，开源软件会是未来To B领域的机会之一。开源模式没有国界且具有网络效应，比如Zilliz，EMQ这样的一些在各细分领域全球领先的开源基础软件企业。而具备网络效应的To B类产品，更容易在当下市场迅速崛起并爆炸式发展，比如ZOOM和腾讯会议。

在无接触经济领域，侯杰超则表现出了冷静。疫情等因素影响下，服务机器人、在线教育、音视频通讯都成为了无接触经济的受益者，大量To B类企业顺风崛起，但侯杰超认为此时绝非“喝庆功酒”的时刻。

“短期红利，让这些企业的产品提早暴露在客户和用户面前。如果不能把产品和服务打磨好，这些企业不会获得第二次、第三次机会，最终甚至会提早死亡。”

在调研数千家，服务了近百家To B类公司后，侯杰超对于To B创业形成了独特思考。《创造一下》收集了35位To B领域创业者的共性困惑，并带着这些问题专访了侯杰超。

创造一下：不少To B创业者把技术视为核心壁垒，但为何并未凭借技术脱颖而出？

侯杰超：技术的差异随着时间都会抹平，许多企业的核心挑战在于产品不够好。好的技术需要产品化，否则就变成高级技术外包公司，而技术产品化这一步对于许多To B创业者而言已经不易。

好的To B创业公司一定是有核心竞争力的，但这往往不是技术竞争力，而是以产品竞争力为核心的综合竞争力。99%的技术是难以形成核心壁垒的，但是高效实现客户价值的好产品是可以有一定壁垒的。

但好的产品也并非终点，因为产品壁垒并非是绝对强的壁垒；制定行业标准，产生网络效应和形成上下游生态是我们观察到在中国有机会形成的核心壁垒

创造一下：该如何将技术产品化，最大的难点是什么？

侯杰超：真正读懂企业级用户需求是不容易做到的。中国的To B创业者所面临的市场是复杂的。因为客户的需求千差万别，企业级用户的个体差异很大。不同的企业处于不同的发展阶段，一些企业甚至停留在基础的IT化阶段，尚谈不到智能化等高级需求。这是一个非标且分裂的世界，不同领域不同地域的企业级客户的经营管理水平差异很大。

本质上，中国To B市场发展较慢，根本原因也是源自经济发展不均衡导致的需求不均衡。所以To B创业者难以用同一套产品或方案吃遍天下，需要读懂客户所需并针对性地根据企业用户需求尽可能提供标准的产品和高效的服务。这种差异化甚至体现在企业级用户的“品味”上，不同公司运营者对技术的理解差异很大，如今在一些企业中还在用台账模式记账，这些企业甚至都未完成最基本的IT化，何谈智能化？

彻底改变这一现状我们认为还需要经过10~20年的发展，当企业的管理者和采购方习惯于用数字化工具做企业经营后，To B市场就会迎来真正的盛世。

但眼下To B创业者需要看到市场内的差异化和非标化，所以在今天的市场中，并不是说有好产品的创业公司就能笑到最后，很多时候需要创业公司充分理解客户需求后，有所为有所不为，以标准化的产品和高效可规模化的服务（如果需要）赢得客户的持续青睐。

创造一下：这样独特的市场带给To B创业者哪些独特机会？

侯杰超：中国To B市场的发展并非线性，许多企业并不会像国外公司那样从IT信息化到数字化到云化和智能化，循序渐进一步步发展，许多中国企业会在短时间内迅速完成多重进化。

比如许多企业尚未实现数字化，但是随着移动时代，IOT时代和云计算时代的到来，已经开始将企业部分业务转到云端。在国外这种进化是一个浪接着一个浪，但是中国市场是几个浪叠在一起了，这就有机会形成巨浪级别的机会。所以To B公司如果可以有效借力这股浪潮，具备能够同时高效解决企业级用户的多种需求的能力，将会获得更多快速发展机会。

不同行业的差异很大，金融业、运营商乃至电力电网行业，本身就具备数字化基因，但工业制造业会更传统一些。To B类公司要善于和不同的公司合作，To B本质上是一个外向型业务，需要大量的合作者共同创造客户价值。

创造一下：To B创业成功的关键是？有没有共性的方法论？

侯杰超：To B创业像一张桌子，有三条腿。第一条腿是产品，第二条腿是销售和营销，第三条腿是产品交付和客户成功。最核心的一条腿是产品和技术，这是另外两条腿粗壮的前提，没有过硬的技术和产品作为内核，是无法成为伟大的To B企业的。你可以通过资源和运营获得一些客户，做成生意；但若想拥有成百上千甚至上万的企业级付费客户，并且高效的服务他们让他们满意，过硬的技术和产品才是根本。

但另一方面，只看重技术和产品，忽视另外两条腿也是不行的。本质上To B创业是要让向客户传递真实的价值，技术和产品最终还是要放到客户面前。许多To B的公司有着较强的技术实力，却在销售和产品交付环节存在严重短板，To B是一个综合能力的比拼，长期来看，短板一定会暴露并且对公司产生负面影响。

本质上这三条腿是互相支撑的，而将这三条腿捏合在一起成为一张稳固的桌子的，是强大的企业组织能力和文化。本质上这三条腿是共同支撑的，而能支撑这三条腿在一起的地基，是强大的企业组织能力和文化。

创造一下：“三条腿”之外，还有哪些需要To B创业者思考的因素？

侯杰超：在三条腿之外，也有一些因素对To B创业影响甚大。比如许多To B创业者是不是真正获得了足够的创业“空间”，投资人是否给创业者相对足够的时间和耐心打磨核心能力而不是过急的商业化。

一个好的To B类产品，一般至少需要3年到5年的时间去精细打磨，但今天的资本市场环境会造成，可能等不了这么长时间，资本就会有退出的压力，导致企业走向资本市场的节奏被迫加速，业务上导致商业化被催熟。

此外，在To B市场有时候客户的“品味”和本身状态尚不能真正支撑好那些足够优秀的产品获得足够的生存空间，对企业级用户而言一些“勉强够用但价格低”的产品反而会成为选择。劣币驱逐良币也是许多To B企业没有定力和意愿去好好打磨一款过硬的产品的原因。

而据义柏观察，那些获得成功的To B企业往往做对了一件事：预判。这些企业会提前1~2年做预判，在市场机会尚在萌芽时，就已经开始布局。这种预判力还避免了同质化竞争，当大家都看到机会时，其实市场往往变成了同质化竞争的红海，预判不仅可以把握市场空白时机，还赢得了更长的打磨产品的时间。但这需要创始人非常强的认知和定力，也需要包括投资方和核心团队的坚守和支持。

虽然说成功的To B企业都有前瞻性，但太前瞻也是不行的，因为有效的前瞻性是为了企业有足够的能力把技术转化为产品并抓住商业性机遇。太过前瞻有时反而是无效的，节奏感非常重要；而产品化能力、市场能力、产品交付能力跟不上，也无法让创业成功，所以不能片面地看某一点，要系统地分析To B业务。

创造一下：优秀的To B领域创业者有哪些共性特点？

侯杰超：一个优秀的To B领域创业者，应当具备一些特质。首先他应该是个好人。这个好人的概念并非仅仅是日常所谓的“道德好人”，而是一种发自内心地服务客户的意识和能力。To B的本质是通过给别人提供产品和服务来传递价值，这些产品和服务都是可见可触的，我们相信成功的To B创业者必须坚持以客户的价值实现为导向，企业级客户都是理性的，长期来看，一定是不断给他人创造长期的持续价值的创业者才能成功。

合作生态是To B创业者需要重视的，包括内部生态和外部生态。内部生态的关键是建立起更好的企业组织文化，以一个整体向客户提供产品和服务，传递真切的价值。从外部生态来说，To B类创业公司需要长期的合作伙伴，因为To B的生意本质上是创造价值，和客户以及合作伙伴互利共赢，成人达己。有良好建立外部生态能力的To B类公司其竞争力只会越来越强。

所以一个优秀的To B创业者要是一个利他主义者，这个人所建立的创业公司也会具备这样的利他主义底色。另外成功的To B领域创业者大多是务实的人，并且具备强韧的心性To B的事业是一场马拉松长跑，成就并非在朝夕间，投机性是最要不得的。利他的初心，韧性与定力，清醒的自我认知，不断迭代补上自己和组织的短板，坚持长期主义，坚持客户至上的价值观，是我们看到优秀To B创业者的共性。

创造一下：在你过往和创业者合作时，如何分辨优质的创业者？

侯杰超：当我们在选择合作的创业者时，会非常重视To B创业者的创业初心。创业者到底想解决什么问题其实是非常值得注意的。如果只是想赚钱，那么To B领域并不是好选择，如果是想帮助更多企业去解决共性的痛点，这就是一种利他主义的初心。

有了初心是不够的，要实际观察To B创业者如何给客户提供产品和服务，是不是对真实的商业机会有准确的把握和感知，对于竞争是不是在有效地持续打磨相对竞争力，是否每一天都在拓宽自己的护城河，做时间的朋友。

其实我们作为创业者的合作伙伴，在和创业者深入沟通和朝夕合作时，是最能直接感知到创业者在利他主义，长期信任关系建立和重信守诺方面的性格底色的。

比如我们有一个非常钦佩的合作伙伴，从他的决定和行为来看就知道他是真的利他主义者，当他们的产品客户不能用起来，创造价值的时候，无论什么原因，客户都可以直接退费。无功不受禄，这个最基本的原则的践行，我认为是To B公司的天条、更是底线，只有帮助客户实现了核心价值，公司的价值才有存在的前提。而只有在产品打磨，交付和客户成功等各个环节都以终为始，以客户的长期价值为所有问题考虑的依归，企业从上至下都坚持贯穿这个心法去做每一件事情，才是我们坚信伟大的To B公司应该有的模样。

创造一下：To B领域的创业者会面临哪些常见的陷阱？

侯杰超：这几年在To B领域常见的有三类创业者。第一类是大厂研发体系出来的技术型创业者，他们一般会有比较好的技术实力和产品思路。基于过往的经验，他们可以较快地实现产品化过程，但他们容易遇到的难点是获客方面。这一类型的创业者，容易认为“获得客户是理所应当的事情”。这是因为之前大厂的经历导致的，大厂的体系和品牌降低了获客成本，而这会让出身于此的创业者产生错觉，以为酒香不怕巷子深，只要是好的产品就会让客户买单。我们的建议是找到有自己闭环销售能力而不是依靠大厂体系的合伙人，或者与大厂建立紧密合作先对市场进行突破，快速验证产品的价值。

另一类创业者是大销售型创业者，也就是所谓的销售老炮儿。这类创业者容易出现的问题是：商务拓展和签单速度比技术研发和产品速度快许多。这就会导致由于产品不成熟致使的客户价值实现与其向客户描绘的愿景差距较大，以至于客户满意度降低。这个时候有所为有所不为的平衡感，长跑的心态就变的尤为重要。

第三类创业者源自高校或大厂前沿领域的顶尖科学家们。他们带着很先进的技术和很高的理想憧憬开始创业，但这类创业者往往会在技术产品化和价值规模化方面遇到难题，因为往往这样背景的创业者对客户真实需求了解不足，技术产品化的挑战主要是对工程能力的挑战，找到扎实富有经验的团队来互补是解决这个挑战的有效方法。而价值规模化的挑战主要出现在创业者习惯于拿着厉害锤子找钉子，而不是换个视角从市场真实需求出发；另外对技术可应用场景的市场规模预判也是经常出现的陷阱，有可能费了半天气力，创业者进入的是一个天花板不高的行业，我们建议这个类型的创业者每周花至少30%时间去一线倾听客户的声音，效果会好很多。

2016~2017年前后，一批强技术背景创业者进入了To B领域，在AI和无人驾驶等方面掀起一波火热的创业潮。现在来看，他们后来遇到的难题之一就是在真实的场景需求里将复合的产品和解决方案高效落地，以及创造真实商业价值的进展和过高估值之间的错配。在组织管理和公司发展规划上，科研型技术创业者也遇到了一些成长的烦恼。往往我们会参考企业的经营人效作为观察企业健康度的直接指标，好比体检时观察到白细胞的升高，虽然具体哪里的炎症还需要进一步诊断，但是炎症的问题是一定真实存在的。当然不同领域的人效benchmark有较大不同。

在解决这些问题上，一些To B创业公司采用技术大牛和销售老炮结合的模式创业，这就是有效的互补的方式之一。但这样做的前提是创业者很清楚自己的软肋在哪，并且知道该如何弥补缺陷。就算是有互补核心团队的情况下，我们依然建议技术型创业者深入客户，认真倾听用户的需求。只有把客户价值真正落地，以持续性的创造客户长期价值作为企业的核心导向，To B企业才能基业长青。

创造一下：如何才能更好地理解企业级用户？

侯杰超：To B创业者在判断企业级客户需求的时候，应该仔细分辨痒点、痛点和付费点，需求的精准判断与否是有效努力的前提，也是有时事倍功半的核心原因。

什么是企业级用户的痒点？用玩笑话说，就是“吃饱了撑着后来试一试”，这些服务和产品对企业级用户而言是Nice To Have，更像是一种“想尝尝鲜”的行为。痒点并非真实的企业需求，无法支撑To B创业公司持续创造规模化的价值。但有些产业领军企业的痒点往往会是一个新趋势的火苗，结合前面提到的前瞻和预判，这里面会存在一些大机会的可能性，要仔细分辨。

找到客户痛点是创业者的成功创业前提，但在To B领域，往往痛点并不完全等于付费点。比如许多企业都有效率低的痛点，但企业客户并不一定会为了单纯“提高效率”而买单。

在企业级用户眼中，能够帮助企业省钱的产品和服务，有时候并不能转化为付费冲动。但能让企业赚更多钱的产品和服务却有较大魅力。对于To B类创业公司而言，帮助客户企业赚钱，其实是帮助对方把蛋糕做大然后分享利益的过程。

企业级用户本身也处于成长进化之中。对于那些已经非常成熟的企业级用户而言，它们已经进化到了愿意为成本节省与效率提升买单的层面。但一些正处于野蛮生长的企业级用户，还没有发展到这个层面，他们看重的是可以帮助自己“抢地盘”的重兵器，此时帮助企业赚钱的产品和服务才能被视作付费点。

但从长远来看，在未来会有更多成熟的企业级用户出现，而在新的进化阶段，这些企业开始注意提高效率、节约成本。我们相信，To B领域the best is yet to come，义柏也有决心和定力陪伴更多的To B企业从春天走向盛夏。